”Reflektionen är en superkraft i ledarskapet”

Utvecklande ledarskap kännetecknas av att ledaren uppträder som föredöme och inspirerar och motiverar sina medarbetare. Louise Alerfors är senior kurssamordnare för kursen i utvecklande ledarskap (UL) och berättar om kursen som fortsätter att växa i popularitet.

Försvarshögskolans konceptutbildningar om utvecklande ledarskap är grundat i vetenskap och bygger delvis på den amerikanska modellen Transformational leadership. Louise Alerfors är senior kurssamordnare för utbildningen och har sett hur allt fler arbetsgivare har anammat konceptet som sin ledarskapsplattform.

Berätta, vad är det som är speciellt med ert koncept – Utvecklande Ledarskap?

– Det började faktiskt 1997 efter den svenska insatsen i Bosnienkriget. Efter att soldaterna kom hem från Bosnien så mådde många av dem dåligt, fastän de hade lyckats lösa sin uppgift. Försvarshögskolan fick i uppgift att undersöka vad den psykiska ohälsan berodde på och vad man skulle göra för att komma till rätta med det framöver.

Intervjuer med de hemkomna soldaterna visade att det fanns destruktiva ledarbeteenden i bataljonen, både i det direkta och i det indirekta ledarskapet. Det fanns också exempel på policybrott och maktkamper under ytan som påverkade soldaternas psykiska hälsa. Samtidigt fanns en självbild hos Försvarsmakten av att man var bra på ledarskap.

– Några forskare hos oss tog sig an uppgiften att undersöka hur man kunde utveckla ett bättre ledarskap. De började med att titta på andras exempel runt om i världen med frågeställningen: Vad funkar, vad funkar inte, och kan vi ta efter goda exempel och sätta dem i en svensk kontext?

Ledarskapsmodellen bygger på transformativt ledarskap

När forskarna gick igenom olika vetenskapliga ledarskapsteorier och modeller kunde de se att den modell som hade det mest omfattande vetenskapliga stödet var den amerikanska modellen Transformational leadership, på svenska transformativt ledarskap. Transformativt ledarskap handlar om att vara en förebild och att leda genom visioner, mål och värderingar. Med det som grund tog forskarna fram en modell som de kallade för ”Ledarskapsmodellen” och som i sin tur ligger till grund för Försvarsmaktens ledarskapsmodell och Försvarshögskolans kurs Utvecklande ledarskap, UL.

– Från början var det en utbildning för ledare inom Försvarsmakten. Men nu är kursen långt större inom den civila arbetsmarknaden. Många statliga myndigheter som Domstolsverket, Försvarets materielverk (FMV) och Polisen samt flera regioner och kommuner har vårt koncept som sin ledarskapsplattform, säger Louise Alerfors.

”Frekvens av beteende över tid”

Utbildningen är framtagen främst för de som arbetar i en roll med ett direkt ledarskap. Kursen utgår från Ledarskapsmodellen som fungerar som en kartbild över hur ledarens grundläggande förutsättningar och hens samspel med omgivningen ser ut. Kursdeltagarna får reflektera över hur deras egen situation ser ut i den organisation och kultur som de befinner sig i och får teoretisk kunskap om, och lär sig att identifiera, de olika ledarstilarna.

– De lär sig under kursen vad som är ett utvecklande ledarskap och vad som kännetecknar konventionella beteenden. De får också lära sig vilka beteenden som modellen benämner som destruktiva och hur omgivningen uppfattar ledare med ett sådant beteende. Det är det som det hela handlar om egentligen. Man kan få ut mycket av kursen även om man inte är chef och reflektera över frågan: ”Hur vill jag bete mig här i världen?”, förklarar Louise Alerfors.

Man kanske inte vet att man bedriver ett ledarskap som uppfattas som destruktivt?

– Så är det nog, vi rör oss alla fram och tillbaka mellan utvecklande, konventionella och destruktiva beteenden. Vi uppvisar alla destruktiva beteenden, mer eller mindre.

– Vi brukar prata om ”frekvens av beteende över tid” och under kursen får deltagarna reda på var de har sin största hemvist. Har du framför allt din hemvist i det utvecklande ledarskapet så innebär det att dina medarbetare känner sig delaktiga i arbetet och upplever att du är autentisk i ditt ledarskap. Om du i stället trillar ned lite för mycket i att vara konventionell, eller till och med destruktiv i vissa delar, så kommer du att få syn på det också, säger Louise Alerfors.

Reflektionen är gemensamt för alla koncept som bygger på ledarskapsmodellen

Att få deltagarna att börja reflektera över sig själva och sina beteenden är en grundsten i utbildningen. De behöver fundera över hur de reagerar och agerar i olika situationer som kan uppstå. Och ställa sig frågan varför de gör som de gör för att kunna tänka annorlunda nästa gång de ställs inför en liknande situation. Louise Alerfors tar ett exempel från sin hemmiljö när barnen ska till skolan och hon ska åka till jobbet:

– Om jag upptäcker att mina barn inte har packat sina väskor och riskerar att missa bussen till skolan så händer det att min röst höjs lite grand, säger Louise. Och då uppfattar de kanske mig som skrikig, tjatig och lite dryg. Då får jag tänka efter, varför beter jag mig så här? Jag kan ledarskapsmodellen och inser att jag i den här kontexten blir frustrerad och stressad och att det leder till ett destruktivt beteende. Men barnen förstår inte varför jag höjer rösten, de uppfattar mig bara som destruktiv. Så då förklarar jag för barnen att jag blir stressad när min ”grupp” befinner sig i den här situationen och då blir stämningen lugnare, när de inser att jag inte är arg på dem.

– Jag brukar säga att jag hör hajenmusiken inne i huvudet. Det är en trigger för mig att stanna upp och reflektera över vad som händer.

– Och då är ju reflektionen som en superkraft som gör att jag kan backa och komma tillbaka som en bättre version av mig själv.

Louise poängterar att det är medarbetarens upplevelser av ledarens beteenden som avgör om beteendet är utvecklande, konventionellt eller destruktivt. Ledaren kanske inte tycker att hen höjer rösten. Men om medarbetaren upplever att röstläget är höjt så är det vad ledaren måste förhålla sig till.

– Ledaren måste också kunna balansera att medarbetarna är olika som individer. Att vissa kan klara av att arbeta under oklara förhållanden medan andra behöver stöd eller tydliga instruktioner.

Enkät med medarbetare ger ett mått på ledarskapsbeteenden

Innan man går en kurs i utvecklande ledarskap får man genomföra en mätning på sitt eget ledarskap bland sina medarbetare. Mätningen går till så att kursdeltagaren väljer ut ett tiotal medarbetare och sin egen chef, som får en länk till ett formulär med 69 frågor om ledarens beteenden. Resultatet sammanställs sedan i en rapport.

Utbildningen inleds sedan av tre dagar som varvar teoretisk kunskapsinhämtning om ledarskap och ledarskapsteorier med praktiska uppgifter. Allt för att skapa en djupare förståelse för sig själv och sedan kunna koppla det till teorin med stöd av Ledarskapsmodellen. Efter de här första dagarna åker deltagarna hem till sina arbetsplatser med en personlig utvecklingsplan. De uppmanas att jobba vidare med de insikter som de fått med sig och öva på att identifiera olika ledarstilar som de kommer i kontakt med.

– Man kan säga att de inledande tre dagarnas upplägg bäddar för att deltagarna ska kunna förstå den feedback som de fått från sina egna medarbetare. Sedan ska de identifiera vad de vill jobba vidare med att förändra i sitt ledarskap och förstå Ledarskapsmodellen, säger Louise Alerfors.

Efter ett par månaders uppehåll avslutas kursen med två dagars fördjupning. Där får deltagarna möjlighet att dela med sig av sina erfarenheter kring att arbeta praktiskt med ett utvecklande ledarskap. De får också fördjupa sig i ytterligare i Ledarskapsmodellen och möjlighet att göra förändringar i sin utvecklingsplan för hur de vill fortsätta att utvecklas i sitt ledarskap.

– Det är viktigt att påminna deltagarna om att resultatet av mätningen är en bild av hur deras ledarskap uppfattas just nu. Själva syftet med kursen är ju att de ska kunna jobba på att förändra sina destruktiva beteenden, säger hon.

Louise Alerfors rekommenderar alltid sina kursdeltagare att de ska göra en ny mätning en tid efter kursen för att få feedback på hur deras ledarskap har förändrats. På så vis kan de få svart på vitt att de lyckas med sin utveckling som chef.

Konfrontation är en del i utvecklande ledarskap

En annan viktig del i det utvecklande ledarskapet är att konsten att kunna konfrontera medarbetare på ett utvecklande sätt. Det är den del som de flesta har svårt för av olika anledningar. Inte minst, enligt Louise Alerfors, för att man såklart inte vill uppfattas som otrevlig eller elak.

– Men det många missar är hur viktigt det är med tydliga roller, ramar och riktlinjer för arbetet som ska utföras. Med tydliga ramar blir det lättare att säga till när någon klivit utanför ramen. Finns det inga tydliga riktlinjer för en medarbetare som försöker lösa en uppgift så är risken stor att kritik i stället upplevs som ett påhopp, i värsta fall ett personangrepp, förklarar hon.

Otydlighet är ofta förklaringen när mätningen visar höga siffror på passivt destruktiva ledarbeteenden. Ett vanligt exempel på det är när chefen delegerar och upplever att medarbetarna får stor frihet, men där medarbetarna i stället uppfattar att chefen är passiv.

– Medarbetarna upplever inte att de fått uppgiften delegerad utan undrar varför chefen inte är närvarande och visar vägen. Många av cheferna som får högt på passivt-destruktiva beteenden i sin mätning tycker själva att de skapar delaktighet men uppfattas av medarbetarna som att de är frånvarande och inte vågar fatta beslut, avslutar Louise Alerfors.