Forskning om chefer som gör skada

Chefers destruktiva ledarbeteenden sätter betydligt djupare spår hos människor än vad ett gott ledarskap gör. Ändå har ledarskapsforskningen länge fokuserat på det positiva. Men nu ser Maria Fors Brandebo vid Försvarshögskolans ledarskapscentrum ett paradigmskifte.

När Maria Fors Brandebo kom till Försvarshögskolan 2005 började hon studera ledarskap och tillit i militär kontext, ett område som då var relativt outforskat.

Ganska snart fick hon tillsammans med kollegan Gerry Larsson i uppdrag av Försvarsmakten att undersöka vad som bidrog till unga värnpliktigas motivation att fortsätta arbeta inom Försvarsmakten. Forskarna kunde se att positivt ledarskap hade viss påverkan på de värnpliktigas vilja att stanna i organisationen. Men negativt ledarskap hade mycket större påverkan, och fick de värnpliktiga att vilja lämna.

— Då insåg vi att man måste titta på helheten. Förr trodde man att dåliga ledare inte hade några goda egenskaper. Nu vet vi att det inte är så, men har du som ledare alltför många av de negativa beteendena så tar de över medarbetarnas erfarenheter, säger Maria Fors Brandebo som i dag är filosofie doktor i psykologi, universitetslektor och forskare vid Försvarshögskolans ledarskapscentrum.

Medarbetarnas uppfattning avgör

Det är ett ganska genomgående drag i det mänskliga psyket att negativa erfarenheter fastnar mer än positiva, konstaterar Maria Fors Brandebo. En gång i tiden hade det en viktig funktion genom att hålla oss borta från faror, även om det idag inte är lika funktionellt med en hjärna som är inställd på att överleva under stenåldern.

Nu har hon tillsammans med kollegorna Gerry Larsson och Sofia Nilsson forskat om destruktivt ledarskap i över ett decennium. En viktig del av forskningen går ut på att undersöka hur medarbetare i Försvarsmakten uppfattar sina chefer. Att det är medarbetarnas tolkning som avgör vad som ska räknas till destruktivt ledarskapsbeteende är majoriteten av forskarna på området överens om. Samtidigt är det något chefer kan ha lite svårt att acceptera. Att mäta destruktivt ledarskap utifrån andras bedömning kan framstå som en låg tröskel. Men fokus ligger på effekten, menar Maria Fors Brandebo.

— Det spelar ingen roll om du som chef har goda intentioner, om medarbetarna ändå uppfattar ditt beteende negativt. Då kan du inte bli arg och säga ”det är ni som inte förstår”, för det förändrar inte medarbetarnas uppfattning. Det är du som behöver ändra ditt beteende för att få med dem på tåget, säger Maria Fors Brandebo.

En av de första sakerna som hon, Gerry Larsson och Sofia Nilsson gjorde när de insåg betydelsen av negativa ledarbeteenden var att utveckla ett instrument som mäter förekomsten av dem i en arbetsgrupp eller organisation. Instrumentet heter Destrudo-L och innehåller frågor om fem sorters beteenden som medarbetare kan uppfatta hos chefen. Dels mäts aktivt destruktiva beteenden: Är chefen arrogant och orättvis? Bestraffande med överkrav? Egocentrisk och falsk? Dessutom mäts två passivt destruktiva beteenden: Är chefen feg? Är han eller hon osäker och otydlig?

Passiva ledare skapar konflikter

Det är de passiva beteendena som har mest negativ inverkan, enligt Maria Fors Brandebo. Där har det skett en förändring: Tidigare trodde forskarna att ett passivt ledarskap förvärrade mobbning i arbetslivet.

— Nu vet vi att det inte bara förvärrar mobbning utan är en av de främsta orsakerna till att mobbning överhuvudtaget uppstår. När medarbetarna inte vet vilka roller eller prioriteringar som gäller uppstår konflikter och informella ledare. Det slår sönder samarbetsförmågan, skapar frustration och stress.

Aktivt destruktiva ledarskapsbeteenden kan istället svetsa samman gruppen mot chefen, som blir en gemensam fiende.

— Det är inte positivt, men det får sannolikt inte heller lika starka negativa effekter som passiva chefer orsakar. Det är ett av de viktigaste resultaten vi kommit fram till, säger Maria Fors Brandebo.

Det är inte alltid lätt att upptäcka negativa ledarskapsbeteenden i en organisation, påpekar hon. Ett aktivt destruktivt ledarskap med hot, överkrav och bestraffningar kan ge goda resultat på kort sikt när medarbetarna känner sig pressade av chefen att arbeta hårt och snabbt. Ledarskapet framstår då som lyckat eftersom gruppen levererar, men i längden blir medarbetarna stressade, sjuka och lämnar organisationen.

Brist på gehör eroderar tilliten

De senaste åren har Maria Fors Brandebo på uppdrag av MSB lett ett forskningsprojekt om destruktivt ledarskap vid krishantering. Hon har intervjuat chefer och medarbetare i kommuner, länsstyrelser, polis och räddningstjänst om deras erfarenheter av destruktivt ledarskap och sedan följt upp med en enkätstudie.

Projektet visade att det är ett problem att människor ofta vill ha en stark hjälte i krissituationer.

— Bara för att du som ledare är bra på att lösa en kris så innebär inte det att du är bra på att hantera relationer. Dina medarbetare kan må dåligt samtidigt som du lyfts som en hjälte i organisationen och i media. Då är det svårt att framföra och få gehör för upplevelser av att chefen beter sig negativt.

Att inte få gehör när man påtalar att en chef behandlar en illa riskerar att erodera tilliten i hela organisationen, visade MSB-studien. Tilliten minskar inte bara till den destruktiva ledaren utan också till högre chefer och andra som undviker att hantera situationen. Medarbetarna upplever att beteendet accepteras.

Varifrån kommer då destruktiva ledarskapsbeteenden hos en chef? Ja, antingen handlar det om personlighet, enligt Maria Fors Brandebo. Den är ganska stabil hos människor och svår att påverka. Där gäller det istället för organisationer att vara noga i rekryteringen av chefer. Men en annan orsak kan vara omständigheter och förutsättningar för chefen.

— Du kanske hotar och bestraffar medarbetarna för att du själv är så pressad. Eller så har du inte tid att engagera dig i arbetsgruppen, och tror att medarbetarna klarar sig själva eftersom du inte hinner uppfatta hur de har det. Här finns det stor utvecklingspotential, säger Maria Fors Brandebo.

Hon ser ett paradigmskifte inom ledarskapsforskningen. Länge definierades ledarskap enbart i positiva termer, utifrån hur ledaren skulle agera ”rätt”.

— Men det är farligt att bara prata om positiva saker när det gäller ledarskap. Det skifte som skett nu innebär en förståelse för att ingen är perfekt. Det handlar om självinsikt. Du kanske inte alltid beter dig destruktivt, men i vissa situationer. Med en sådan insikt kan du också förebygga beteendet.

Organisationer behöver rutiner

Enligt Maria Fors Brandebo finns det flera saker som kan göras för att minska förekomsten av destruktiva ledarbeteenden i organisationer. Som högre chef bör man vara lyhörd för rykten och följa upp om något inte verkar bra. Det gäller också att etablera en kultur där medarbetare som är uppriktiga om sina överordnade inte råkar illa ut, vilket många är rädda för. Att regelbundet prata om vilka förväntningar medarbetare och chef har på varandra är en annan konstruktiv strategi.

I dag saknar de flesta organisationer system för att hantera destruktivt ledarskap, enligt Maria Fors Brandebo. Hon menar att medarbetarundersökningar måste utvecklas så att de även mäter negativa och skadliga ledarbeteenden. Och chefer behöver utbildas i vad som är destruktivt ledarskap.

— Vi måste våga prata om det och ha chefer som är öppna för feedback. Det finns ledare som är öppna och verkligen vill utvecklas, men när en chef inte kan komma på en enda negativ sak i sitt ledarskap – då ringer mina varningsklockor.

Text: Emmeli Nilsson