Passiva destruktiva ledare är värst

Maria Fors Brandebos forskning har lite oväntat visat att det är de passiva destruktiva ledarskapsbeteendena som ofta har den största negativa effekten.
– De inte bara förvärrar mobbning på arbetsplatsen utan är en av de främsta orsakerna till att det överhuvudtaget uppstår.

Hur påverkas vi av destruktivt ledarskap och hur kan vi hantera det? Det är kärnfrågorna i Maria Fors Brandebos forskning där hon bland annat försöker ta reda på vilka konsekvenser det destruktiva ledarskapet får och hur organisationen påverkar ledarskapet.

Hon är universitetslektor i ledarskap och har forskat om ledarskap i olika former sedan hon klev in på Försvarshögskolan för snart 20 år sedan.

– Det som är spännande med ledarskap är att nästan alla har erfarenhet av det, antingen på jobbet eller i föreningslivet. Vi påverkas så mycket när vi råkar ut för ledare som inte fungerar, vilket gör att det känns otroligt relevant att forska om hur vi kan hantera destruktiva ledarbeteenden, säger hon.

Passiva destruktiva ledarbeteenden har stor negativ effekt

Maria Fors Brandebo pekar på att de flesta medarbetare och chefer kan ha destruktiva tendenser i vissa situationer, till exempel under stress.

– När medarbetarna inte vet vilka roller eller prioriteringar som gäller uppstår ofta konflikter och informella ledare. Det försämrar samarbetet i gruppen och skapar frustration och stress.

Självinsikt, kommunikation och bemötande

En av hennes främsta drivkrafter är att få ledare och medarbetare förstå varandra bättre. Det handlar om att bryta negativa mönster och förstå vilka processer som påverkar ledarskapet.

– Ju mer vi pratar om det, desto mer benägna bli vi att be om hjälp för att jobba med de här sidorna. Om vi kan sätta ord på beteendet blir det lättare att hantera och komma vidare. Medarbetare behöver till exempel kunna ge feedback på ett bra vis, och ledare behöver kunna ta emot kritiken och förstå varför medarbetaren reagerar som den gör.

Ibland kanske man som ledare tycker att man gör allting rätt, men det blir ändå ett negativt resultat.

– Då är det viktigt att inte få en negativ attityd gentemot medarbetarna och gå in i ett destruktivt ledarskap utan i stället sätta sig in i hur medarbetaren upplever det och konstruktivt ta till sig och bemöta kritiken.

Svårt att påverka destruktiva beteenden

Men det är svårt för medarbetare att påverka destruktiva ledarbeteenden, och Maria Fors Brandebo hoppas att hon genom mer forskning så småningom kan komma med fler lösningar på hur man som medarbetare kan agera när man har en chef som inte är förändringsbenägen.

– Jag tror absolut att den stora majoriteten kan utvecklas. Det handlar mycket om självinsikt och förmågan att ta till sig och lära av kritik och feedback, säger hon.

Ledarskapets konsekvenser

När hon påbörjade sin forskarbana som forskarassistent 2005 arbetade hon i ett projekt som tittade på tillit till ledare i en militär kontext.

– Det här var ett ganska outforskat område. Forskningen handlade bland annat om vad som gör att vi litar på en ledare och vad ledarskapet får för konsekvenser.

I samarbete med bland andra Gerry Larsson, numera senior professor i ledarskap vid Försvarshögskolan, vad hon tidigt ute med studier om framför allt destruktiva ledarskapsbeteenden.

– På uppdrag av Försvarsmakten undersökte vi bland annat vad som bidrog till värnpliktigas motivation att fortsätta inom Försvarsmakten. Vi såg att ett positivt ledarskap hade en viss påverkan på viljan att stanna i organisationen. Men ett negativt ledarskap hade mycket större påverkan och fick de värnpliktiga att vilja lämna, säger hon.

Negativa eller destruktiva ledarskapsbeteenden sätter alltså betydligt djupare spår hos människor än vad ett gott ledarskap gör.

– När vi såg de här resultaten insåg vi att det fanns ett behov av att undersöka de negativa ledarskapsbeteendena djupare och inte bara fokusera på de goda och konstruktiva aspekterna.

Att identifiera destruktiva ledarskapsbeteenden

Det ledde vidare till bredare studier om ledarskap och de tog även fram ett mätverktyg – Destrudo L – som används för att mäta olika typer av destruktivt ledarskap. Med hjälp av ett antal frågor identifieras dels aktivt destruktiva beteenden: Är chefen arrogant och orättvis? Bestraffande med överkrav? Egocentrisk och falsk? Dessutom mäts passiva destruktiva beteenden: Är chefen feg? Är hen osäker eller otydlig?

– Med hjälp av verktyget kan medarbetare skatta sina chefer, men det kan även användas för självskattning, säger Maria Fors Brandebo.

Pågående forskning om konsekvenser av destruktivt ledarskap

Just nu jobbar hon med ett treårigt forskningsprojekt som undersöker vilka konsekvenser det destruktiva ledarskapet får.

– Vi har bland annat intervjuat högre chefer om vad som händer när underställda chefer agerar destruktivt och hur de hanterar det. De strategier som chefer och medarbetare använder leder ofta till att situationen eskalerar eller förblir oförändrad.

Studien identifierar även begränsningar i organisationen som påverkar ledarskapet. Det kan till exempel vara förekomsten av en tystnadskultur som leder till att man inte ifrågasätter chefen.

– Det här verkar vara vanligt inom hierarkiska organisationer så som Försvarsmakten, Polismyndigheten och Räddningstjänsten, och kan medföra att medarbetarens valmöjligheter och strategier begränsas. Det kan vara relaterat till att ledare i dessa organisationer har stor påverkan på medarbetares karriär och befordringsmöjligheter. Om du hamnar i konflikt med en ledare finns en rädsla för att ledaren ska skada ditt rykte och dina möjligheter till avancemang.

Förhoppningen är att studien ska kunna identifiera vilka strategier och funktioner i en organisation som fungerar för att motverka destruktiva ledarbeteenden.

Moralisk integritet och urvalsprocesser

I ett annat pågående projekt jobbar hon tillsammans med forskare i Kanada för att ta fram ett verktyg som kan identifiera individer med hög moralisk integritet.

– Moralisk integritet, att man har en stark inre kompass för vad som är rätt och fel och står upp för samhälleliga värderingar, är en värdefull egenskap som man vill kunna identifiera för att använda till exempel vid urval när det gäller vilka som ska gå vidare till chefspositioner inom Försvarsmakten.

Hon arbetar även med att utvärdera urvalsprocesserna till Officersprogrammet vid Försvarshögskolan och Chefsurvalsgruppen (CUG), som är Försvarsmaktens urvalsprocess för att ta ut lämpliga individer som kan erbjudas högre befattningar i Försvarsmakten.

– Vi tittar på om urvalsprocessen är valid och träffsäker, det vill säga om man tar ut rätt personer.

Vid uttagningen till Chefsurvalsgruppen ingår numera också ett instrument som mäter destruktivt ledarskap som hennes forskargrupp har utvecklat.

Destruktiva ledarbeteenden både inom Försvarsmakten och på civila arbetsplatser

En av utmaningarna i forskningen om ledarskapsbeteenden handlar om att få individer att ställa upp på intervjuer och enkätstudier.

– Det kan ibland vara känsligt att ta upp frågor om destruktivt ledarskap på vissa arbetsplatser, vilket begränsar våra möjligheter att samla in data. Det är oftast lätt att få individer att ställa upp på intervjuer men att få mäta destruktiva ledarbeteenden vid till exempel ett helt förband blir svårare. Det är viktigt med kontaktpersoner som ser vilken nytta förbandet kan ha av den här kunskapen och inte är rädda för eventuella negativa resultat.

Maria Fors Brandebo forskar framför allt om ledarskap i Försvarsmakten, men betonar att samma strukturer och processer finns på civila arbetsplatser.

– Kunskap om hur vi fungerar i olika relationer och hur vi påverkar varandra går att applicera i många sammanhang, både på jobbet och hemma.